了解危机公关

       危机公共关系的理解：由于企业的变化或社会上的特殊事件，对企业或品牌的不利影响，在很短的时间内涉及广泛的社会层面，这种不利影响是企业或品牌的危机。公共关系是从发生到消除的阶段：建立强大的危机处理团队，包括监控危机的发生和蔓延；制定的政策和政策，逐步实施危机处理策略；及时制止危机对企业的不利影响，尽快恢复企业或品牌形象，积极恢复消费者、社会和政府对企业的信任；通过沟通、广告、营销、公共关系活动处理的一系列手段是危机公共关系。

           危机公共关系是衡量企业公共关系综合实力的标准，也是任何企业的基础和发展的基础。国内外有许多案例，企业瞬间被危机摧毁，这对我们的公共关系部门提出了更高的要求。但目前，许多企业的公共关系部门（规划部、市场部、新闻部、宣传部）都停留在发布企业新闻稿、接受媒体采访等繁琐的事务上，使企业的公共关系部门最终成为企业和媒体的货币交易部门。没有良好的公共关系规划能力，没有对企业的整体把握和对外界的洞察力，所以当危机来临时，我们只能花钱购买个人记者，花很多钱做广告来弥补。这种做法最终将为企业的失败奠定基础。

           危机应该如何进行公共关系，这是我们公共关系部门的一个重要问题。危机就像火，水和火是无情的，可以说，每个企业的公共关系部门的工作人员都会这样描述。公共关系部门的工作人员就像消防队员一样，解决公共关系危机就像消防队员一样。因此，企业也应相应地建立一套相应的预警措施，但也应该有一种平静的心态来面对可能的危机，但也应该有一个有序的解决方案。

           四重门折磨跨国公司危机公关能力

           前言：短短一个月，国外跨国公司先后在华经历了谷歌退出门，惠普质量门，丰田召回门，肯德基秒杀门，涉及领域涵盖IT、餐饮和汽车制造三大产业。这个四门只是跨国公司在中国偶尔发展的串门，还是在中国发展的命门？这个四门更折磨跨国公司的危机公关能力还是企业的责任？是偶然的还是不可避免的？

           采访者:记者 祝辉 中国产经新闻

           采访对象：危机管理专家王伟 采访形式：电话采访

           
朱辉:这个四门只是跨国公司在中国偶尔发展的串门情况，还是他们在中国发展的命门？这四门会对跨国公司在中国的形象产生致命影响吗？

           王伟：跨国公司在中国的环境发生了很大的变化。中国政府对中国投资行业的门槛有所提高，中国消费者不仰视跨国公司的视角。如果跨国公司仍然俯视问题，就会出现问题。因此，跨国公司必须调整视角来看待问题，即平视。

           惠普正在采取行动，付出代价，为预警机制不到位而努力。肯德基是一场品牌危机，没什么大不了的。丰田的理念是致命伤害，国内汽车召回的门槛可能会提高。谷歌涉及非市场因素和延伸。

           
   朱辉:你对跨国公司在这个四门中的危机公关措施满意吗？还需要进一步完善吗？

           王伟：我当然不满意。中国的市场处理必须与西方不同，包括中国特色。也就是说，西方强调调查事件-建立态度-采取行动，而中国必须建立态度-调查事件-采取行动，这是一小步和一大步。为什么？

           商场从不注意任何规则。最终目标是最大限度地提高效率和利益。如果出了问题，首先要调查。一切都清楚了，然后给公众一个你认为完美的解释。这是你自己的错误。承认错误并道歉并有勇气承担；如果不是你自己的错误，争取理由，永远不要背诵别人的黑锅。这种思维太理性了，也太理想了。世界不可能沉默，什么也不说就等待企业的最终调查结果。危机爆发时，情况可能不清楚。很难立即理解问题出在哪里。有必要采取积极措施进行调查和澄清，但这不是企业唯一能做的事情。一旦公众的愤怒被点燃，就有可能迅速蔓延。控制形势的发展是当务之急。在西方公关管理教案中，往往强调如何在第一时间处理危机爆发，因为这是企业的黄金时间。企业必须发出自己的声音。如果公众的愤怒被点燃，就有可能迅速蔓延。当媒体忙于调查策略时，公众可能没有耐心等待马拉松。所以流行的声音会在一夜之间淹没企业未来的任何声音表达，对于一个不负责任的企业的头衔，企业无法承受。一些公共消费者情绪化后，也很容易感染更多的公众，企业的问题将无限期地传递。

           其次，跨国公司应缩短和加快危机公关决策。

           
朱辉：通过这次四门事件，我们发现跨国公司的传统危机公关程序不是很有效。你认为失败的原因是什么，以及如何改进它？传统的危机公关程序应该是什么？新形势下的危机公关程序应该是什么？

           王微：有问题：有问题→召集媒体(通知媒体)→给出公司问题的官方原因→官方声明：虽然问题的主要责任不是自己的，但他们仍然愿意真诚地道歉→找几个典型的问题相关者解决问题→向媒体展示公司的积极态度→大事化小

           对于熟悉危机的跨国公司公关部门的员工，他们可能已经记住了危机公关的过程。也许与其他国家的客户相比，这些公关部门的员工可以为中国客户节省过程中的一些环节。此外，本月跨国公司在中国四门事件后的行动进一步证实了该过程的统一、简洁和标准化。

           事实上，国内企业和跨国公司都有一个概念错误，经常遇到危机会产生不变的反应‘摆平’我一直提倡危机管理。事实上，很多事情都是不公平的。例如，两年前你想解决丰田事件，但两年后问题爆发后，影响更大。

           解决问题的概念对企业处理危机非常有害。我以前谈过很多次，不需要重复。

           朱辉：企业在危机公关后期应继续做哪些工作？

           王伟：成功危机的必要条件是4 1，即4个条件和一个机会。这四个条件是良好的预警、成熟的团队、正确的战略和强大的公共关系，包括政府、媒体和行业消费。

           危机处理需要及时和有针对性的措施，但它不是一个简单的头痛和脚痛问题，而是一个绝对的系统工程，尽管它可能集中在某些方面（当然，这也是必要的）。从水平上看，危机处理包括与政府部门、媒体和消费者和谐的三位一体；纵向上，包括危机前预警、危机应对准备、危机恢复、危机后回顾总结，但其经验不毫无意义，不难得出结论，对于危机处理系统难得出结论，对于危机处理系统项目，政府部门媒体消费者、市场环境是一个有机联系的整体，任何单方面措施以突破为目标，或危机公共关系取代危机管理赌注，想要取得全面的成功，是不现实的。

           例如，驾驶只有油门、离合器、方向盘和四个制动如果你想熟练驾驶，你需要在高速公路上花更多的时间。危机管理只是预警、团队建设、危机战略和执行的有机组合和使用。正因为如此，跨国企业在危机的处理、恢复、预警和应对方面还有很长的路要走。